设计管理的方法体系

从一般管理学的观点来看，所谓设计管理方法，是指用来实现设计管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。也就是在设计语境下运用管理原理，实现组织目的的方式。与一般管理学一样，任何针对设计活动的管理，都要选择、运用相应的管理方法。

一、设计管理活动及其方法
对于设计管理方法及其系统进行研究之前，有必要对设计
管理及其活动加以观察。近50 年来设计管理的活动目标与内容经历了较大的变化。自1960 年以来，将设计管理作为一种创新资源来更有效地管理设计项目、实现产品和服务差异化以及打造品牌价值的研究与实践已经屡见不鲜（Farr, 1965; Topalian, 1979; Kotler & Rath, 1984; Lorenz, 1987）。设计管理既被视为一个从分析客户需求到推出新产品或服务的过程（Topalian, 1979），也被概念化为一种统筹组织和个体涉入者之间利益关系的职能（Bruce & Bessant, 2002）[1]。
早期的设计管理被认为仅限于设计项目的管理，但是随着时间的推移，设计管理的应用范围不断扩大到包括企业战略等更广泛的层面。设计管理也已经开始提出自己原生的管理概念与理论（如近来关于将设计思维引入战略管理、作为管理学在跨学科和以人为本的途径上的延伸），反过来对管理尤其是创新管理产生了影响。设计管理作为一种新的范式，与传统的管理模式之不同在于其对分布式资源管理、协同、迭代的工作方式以及发散的思维模式的重视。越来越多的企业开始应用设计管理来提高设计相关活动的质量与效率，更好地将设计与企业管理流程融合起来。
总体而言，“设计管理”这一概念目前主要用于描述在设计作为商业资源的语境下对设计及其过程从宏观到微观进行规划和实施的一系列管理实践[2]。这为界定设计管理方法确立了基础。
从微观层面看，设计管理主要涉及为实现项目目标而对项目实施相关的任务进行的规划与引导。从项目全周期的跨度看，这些任务通常包括诸如项目意向书、设计简报、合同、预算、项目团队、项目日程管理、草图、设计原型、生产规划、质量控制、文件与档案管理等。这一层面的设计管理方法主要涉及对项目层面的资源与效率进行管理的方法。
从宏观层面看，设计管理主要是对在企业将设计作为确立竞争优势和实现商业目标的重要资源的视野下所涉及的有关任务（如策略设计）的规划和引导。这些任务包括策略规划、组织设计、品牌与产品识别系统开发、营销传播、企业创新标准与政策、创新行动计划和各种形式的研究（客户/ 用户、竞争者、技术与市场、文化与社会等）。这一层面的设计管理方法主要涉及建构企业宏观战略及在此基础上对企业层面的资源与效率进行管理的方法。

二、设计管理研究与实践内容的演化与方法体系的发展
设计管理一词首次由英国皇家艺术协会（Royal Society of Arts）于1965 年提出（Best, 2006）[3]。自1966 年Michael Farr（ Farr, 1966）出版第一本设计管理的著述以来[4]，虽然存在已有近50 年之久，且不断地发展壮大，但是相较于管理学，设计管理依然是一个新兴的研究领域（Vazquez & Bruce,2002）[5]。2011 年召开的剑桥设计管理学术会议被认为是设计管理开始吸引学术界兴趣的象征，在此之前设计管理得到的关注主要来自设计实务界。
设计管理研究在最近十多年的发展中呈现出一些新的显著转变。一个针对1989-1997 年及1998-2006 年两个时期在Design Management Journal 及Design Management Review 发表的765 篇论文进行的文献研究表明，在近20 年的发展历程中，设计管理的关注焦点已经从如何将设计用于提升产品的“附加”价值转移到如何将设计作为企业创新的战略工具（Kim & Chung, 2007）[6]。一个与之类似的研究还发现，1991 至2000 年期间，设计管理主要聚焦在与领导力概念相关上（Rickards & Moger, 2006）[7]。另外一个研究描绘了设计管理从上世纪60 年代仅作为产品开发项目管理的一部分转型为当今成为广泛的商业活动中重要的创意来源与构成内容的历史发展脉络（Borja de Mozota & Kim, 2009）[8]。Pia Geisby Erichsen 和Poul Rind Christensen（2013借助进化理论对2000-2010 年期间设计管理领域的文献进行了研究[9]。表1 呈现了2000-2010 年期间中6 个年份在Design Management Journal 上发表的论文所反映出来的设计管理焦点议题的变化。所有的论文都直接涉及设计概念，而在管理这一概念上总体频率较低。不过需要强调的是设计和管理这两个词实际上更频繁地以设计管理一词的形式出现。另外，管理概念也更多地以其他一些商业术语如品牌、营销、商业与生产所表达，也就是说，这些词所指涉的内容也正是管理的内容。
图1 呈现了2000-2010 年期间设计管理文献的焦点内容的变化，与设计活动相对应，以设计管理活动焦点为观照对象，可以发现近年设计管理方法发生了如下一些显著变化：1. 设计对于价值创造的重要作用已经获得了广泛认知，设计管理研究与实践领域都认为以设计驱动的跨学科整合性创新理念是当前进行价值创造的重要途径，设计管理方法开始从项目管理方法向整合设计资源管理方法进行拓展，具体表现为市场细分与定位、SWOT 分析、品牌建设与管理、用户研究与Persona、商业模型等开始成为设计管理的工具。
2. 设计思维成为设计管理的重要内容，设计思维也带动和充实了设计管理方法的发展，设计管理实践已经从单纯关注如何管理设计过程发展到如何借助设计思维创造价值。“设计思维”这一术语已经与诸如商业模型设计和整合设计的管理方法
所具有的重要价值关联在一起。
3. 对设计资源的管理已经从关注组织内资源转变为对组织内外的分布式设计资源的管理，借助整合资源推动设计创新反映了当今设计活动的系统思维已经形成。
4. 设计管理对商业和用户关注的不断增强推动了用户研究、参与式设计过程、新的价值链管理等方法的形成与发展。
5. 设计活动呈现出从产品向交互与系统设计的演化，并已经引发设计管理研究焦点的变化（Buchanan, 2001）[10]。这使得设计管理方法从组织与引导单一产品开发跃升为支持企业展开系统性和平台化产品创新，这也促进了更为丰富的计管理方法的开发与引入。

注：2001 年及2003 年-2006 年的论文缺失，因为在这几个年份DMJ 没有出版
表1. 2000 年-2010 年期间在DMJ 上发表的论文所涉及的概念频度

1. 2000 年-2010 年期间设计管理文献的焦点内容（ 粗体字为该时期讨论频率最高的概念）。来源：Pia Geisby Erichsen and Poul Rind Christensen（2013），本研究整理。

2. 设计管理方法体系基本架构。来源：参考自刘国余（2007）[11]，本研究整理

表2. 设计决策方法

表2. 设计组织方法

表3. 设计项目管理方法

□指没有这一类别的设计管理方法；●指有这一类别的设计管理方法但运用程度较弱；■指有这一类别的设计管理方法，而且发挥作用。
表4. 设计管理发展层级与管理方法分布框架（本研究整理）

三、设计管理方法系统的基本模型
从设计管理理论体系来观察，我们更容易形成对当今设计管理活动全貌的认知，也更容易对在此基础上建构的方法系统进行全面的了解。
一般而言，在设计管理理论研究的基础上，设计管理方法体系主要由设计决策管理方法、设计组织管理方法、设计项目管理方法构成，其核心是设计创新要素。（图2）设计创新始终渗透在每一个具体的设计管理活动之中，它既是设计管理的最终目标，也是设计管理方法的最终指向。
1. 设计决策及其方法
在设计管理活动中，设计决策的正确与否将直接影响到设计能否获得成功、设计目标是否能达到、企业的经营是否卓有成效等大问题。因此，进行正确的设计决策在设计管理活动中是至关重要的。设计决策包括设计政策决策、设计战略决策、产品战略决策、设计项目决策四个层级的内容。（表2）设计决策管理涉及两个工作：策略制定与执行（计划）。设计决策是一个复杂的系统过程。管理者要作出正确的设计决策，最基本的一点就是要正确了解企业内部与外部的环境因素，明确组织要达到的基本目标和要求，这就需要流程与方法的支持。在明确组织目标和要求的基础上，才能根据自身的实际情况，作出科学合理的决策。
设计决策方法，即进行设计决策时所采用的科学方法，主要包括一般决策方法、技术决策方法、宏观决策方法几种。一般设计决策方法适用于各种决策而无特殊的要求。有适用于整个决策过程的方法，也有仅适用于某一阶段决策的方法。常用的一般设计决策方法有：①经验资料法，设计决策者凭借以往的经验，搜集有价值的设计信息，获得有关的事实和数据，根据现状作出决策。②逻辑推理法。决策者通过对与设计活动有关的现象的性质、产生原因和发展经过等因素的了解，推断出对另一类似现象的认识，从而制定出相应的行政决策。此法具有较强的逻辑性，但不能作无条件的推理。③调查法。决策者对设计问题有大概了解后，通过对代表性对象进行系统深入的调查和分析，来支持设计决策的实施。技术性设计决策方法指具有特殊要求而技术性较高的决策方法。科学决策常常不是用一般决策方法所能解决的。它涉及数学模型、形态模型等问题。主要技术性设计决策方法有：①数学分析法。数学模型通常有两种：一是描述某一设计决策对象中各因素之间的相关关系，如多因素构成的消费者审美因素模型；一是描述某一设计决策对象中各因素之间的因果关系，如有因果关系的设计人才需求模型。根据模型进行运算和推导，获得精确的计算结果，然后作出符合实际的决策。此法采用定量分析较为客观，但应用时须具备数学条件，如充足的设计资源数据。②模拟模型法。设计决策者对某些设计要素关联互动系统做出模拟，通过对模拟模型的分析研究，认识实际系统的结构和功能。如竞争性市场中产品属性的交互影响模型，就是用于研究企业开发的新概念产品进入市场后所引发的市场生态改变对企业后续创新活动的影响。此法对特定决策较为适用，但须具备较详实的数据，并借助计算机完成。宏观设计决策方法指层次较高、范围较广、时间较长的决策方法。宏观决策要求决策者具有观察企业内外资源环境与变化的宏观视野和综合分析能力。
常用的宏观决策方法有：①总体目标法。即由组织成员共同参与确定和实现总体目标的决策方法。此法强调建立一个共同的总体目标（如一个创新的新产品系列），注重组织高层的指挥和领导作用，通过组织自上而下的逐级化解和落实总体目标，并分层保证实施一体化的目标，以及加强信息的传播和反馈，鼓励组织的发展和变革，最终实现行政决策。此法关键在于提出总体目标，强调组织的整体意识和组织成员的共同参与。②系统分析法。决策者把设计资源当作一个完整的有机系统，决策时既要看到整体对组成部分的作用，又要强调系统与社会环境的关系, 通过系统与社会环境间的物质、能量和信息的交换，使决策发挥最大的系统效益。
此法注重系统分析，强调系统各部分的协调关系。③综合平衡法。决策者从宏观上指导、控制和保持各部分决策的综合平衡，以达成设计创新资源多要素间的协调、一致和平衡，包括静态与动态发展的平衡、投入与输出资源的平衡、消耗与收益之间的平衡。④战略规划法。为实现长远战略目标，应对未来不确定性而制定的较全面、较长期的规划，如基于情景规划的产品规划[12]。战略规划是日常管理决策的重要基础，它在宏观决策中具有关键性和纲领性的意义。
2. 设计组织管理及其方法
设计组织是执行设计决策的基础和保证，没有一个科学合理的设计组织，各层次的设计目标就无法实现。根据设计活动展开的特征，构建合适的设计组织，成立切合运作实际的设计队伍，创造一个良好的组织环境是设计管理的一项重要内容。设计组织管理是通过建立支持设计活动实施的组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使设计组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。设计组织管理是设计管理活动的重要构成部分。
设计组织的存在是为了实现通过设计创新提高企业竞争能力这一根本目标，设计组织管理的存在是为了提升设计创新效率。设计组织管理的方法通常建立在以下3 个观点之上：（1）设计组织（如设计部门、设计团队）是一个实体，在
设计组织中的设计师个体和群体（如项目组）需要用目标、责任、权力来连接；设计组织注重的是责任、权力和目标；同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。
（2）设计组织里的人与人之间是公平而不是平等的。组织的构成包含三个部分：个体、群体、组织。在一个设计组织结构中，个体之间是在以同一个目标为前提的共存环境下承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因此设计组织成员之间的关系应该是公平的但非平等的。
（3）设计组织的目标必须是明确而单纯的。如果站在管理的角度理解组织的目标，为企业建立竞争能力是设计组织最重要的目标。
设计组织管理的根本方法是科学分工。设计组织的能力来源于设计活动分工带来的创新协作。对于设计组织而言，无论是组织结构设计，还是人员的选择，实际上都是责任和权力分配的问题。清晰的设计沟通流线、控制设计过程、责任边界和设计决策门径都是至关重要的。这就需要对分工进行设计，不能够依靠人的自觉或者管理制度，组织结构设计的意义就在于此。组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一个企业所必须承担的责任有人来负责，同时负有这个责任的人拥有相应的权力。
设计组织管理的方法通常包括：设计组织形态、设计组织类型、设计组织运行、设计组织环境等几种。（表2）
3. 设计项目管理及其方法
设计项目管理就是对某个具体的设计项目进行管理。设计项目管理活动始终与设计的程序一起并行发展，因此对设计项目的管理可视为是对整个设计过程的管理 。设计项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动中，来达成解决设计项目的问题或达成设计项目的需求。具体而言，设计项目管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。
设计项目管理方法主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。（表3）
（1）阶段化管理。阶段化管理指的是从设计项目立项之初直到产品制造的全过程。根据设计项目的特点，项目管理通常会分为若干个小的阶段以便于管理。
（2）量化管理。量化管理是一个重要的设计项目运作管理方法，通过对项目各方面进行尽可能的量化并加以数据管理，做到明晰责任。为此必须把各种设计目标、产品开发投入、设计成果等分类量化，如根据模糊前期的需求工程定义产品属性后，精确计算到每阶段所需的设计和工程人力资源、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
（3）优化管理。优化管理就是分析设计项目每部分所蕴含的显性和隐性知识( 包括经验和教训)，更好地支持项目进程中的知识需求与获取，有利于进一步优化项目管理，并在设计知识积累的过程中提高组织设计能力。

四、当代设计管理及其方法的特点
从以上设计管理所涉任务的内容和类型看，“管理方法”和“设计管理方法”之间的差别似乎并不是那么清晰。但是相较于一般管理而言，设计管理有着一些适合于对设计这种独特的创新活动进行管理的鲜明特征，这也使得设计管理方法与一般管理方法有着明显不同。
1. 设计管理方法反映出设计管理所具有的显著集成性和整合
性特点设计管理注重对设计活动独有的一些特质如设计与价值、设计特有的人文艺术气息等的关注、培育与管理。设计是以创新的形式运用技术以使其符合人性价值的中心要素，以及文化和经济交换的重要因素[13]。设计融合了人性与技术、艺术与工艺、客户与商业，其显著的集成性和整合性特点表现在设计善于通过积聚多样化的资源来实现技术、人机工程、经济和美学等多向度的造物目标，并长于在平衡这些多维目标的过程中形成一个符合总体意图的整合解决方案。以人性价值的实现为目标进行创意力与多元资源的协同与管理是设计管理的核心，这与一般管理实践将关注点投射到经济表现和作业效率是明显不同的。
许多设计管理工具与市场研究与产品定位、用户角色定义、消费者细分等都是建立在对科技、商业与人之间关系的综合之上，为设计活动提供了重要的资源和知识支持。
2. 设计管理方法侧重于对产品与品牌的视觉品质管理及商业价值实现的支持
设计管理实践的另一显著特点是对现代生活中尤其是在商业和市场环境下的视觉要素及其品质的重视。消费情景中包含许多层面的视觉内容：产品及其包装、标志、广告、网站、售点陈列及零售环境，等等。由此，视觉内容成为产品开发、品牌策略和营销传播的重要基础之一。设计教育中一个重要的目标就是将设计师培养成为视觉表达专家，成为“文化感知与显示的温度计”[14]，在确保产品和服务的实际价值与意义的前提下，借助文化符号对产品与服务进行精雕细刻，以实现产品和服务价值增值和意义强化的目标。在竞争日趋激烈的当代市场背景下，如何通过视觉形象呈现、匹配和定义消费者（尤其是用户）所依存的文化总体对价值与意义的认知与界定，是当今商业传播的首要任务。这是设计管理不同于一般管理的另一鲜明特征，即重视产品与品牌视觉品质及其对提升商业表现的价值。这一特征有助于企业在竞争性商业环境中保持其品牌和产品的存在性和视觉感知性。
3. 设计管理方法支持对组织内的设计意识培育和设计文化建设
对于许多设计驱动型企业而言，整个企业所具有的“设计意识”对商业成功具有重要影响，为此他们强调无论企业的产出是产品还是服务，都应将“设计思维”贯穿到商业活动的所有层面和组织的所有层级。培育企业的设计意识将有助于各层级的决策者和执行者都认识到设计的潜在价值，并利用设计从多个维度如产品和组织创新、品牌形象强化和产品用户体验的改善来提升企业的商业表现。作为商业策略构成内容的设计策略，其重要作用在于围绕核心企业目标对设计活动进行统一性的协调与整合，确保具体的、离散的设计任务与活动始终指向顶层的商业策略，如面向目标细分市场进行新的产品设计、品牌视觉形象设计甚至字体和标准色的研究和开发等，须始终符合设计策略，并最终支持商业策略的实施。在流程管理基础上，共享的设计意识将更有助于设计创新的过程流畅性和目标一致性得以实现。设计意识还会转化为企业设计文化，带动企业组织机构的转型。由于意识到设计对于企业创新的重要性，许多设计驱动型公司还会通过改良组织结构与管理程序以形成自上而下重视设计及鼓励多部门交叉合作的文化，以实现企业内部设计创新能力可持续的增长。
4. 设计管理方法致力于促进整合体验的创新
在近年来出现的许多新的设计管理概念中，“体验设计”是最受关注的焦点，这一焦点致力于探索和设计用户（以及一般意义上的消费者）、产品（或服务）和制造商（或供应者）之间全面的交互与协作关系。体验设计关注作为客户的消费者，通过定制的多面向的设计策略，借助劝导式、沉浸式媒体环境为目标客户建构一个情景化产品体验环境。同时，体验设计关注作为用户的消费者是近年来广为认同的提升企业竞争力的着力点，自上世纪90 年代以来将ICT 技术引入到商业、设计和产品开发中，为用户体验的改善及新的用户体验的创造提供了重要条件，通过对原子核比特两个世界及其融合的探索，为品牌表现力的增强寻找到新的手段。
为应对体验设计的新要求，设计管理借助改良和优化设计流程、设计评估与门径管理、改组设计实务参与者构成和重建多利益方协作机制等方法，实现了UCD 理念及方法和参与式设计流程的导入；设计管理还通过引入新技术改变生产工艺以实现规模化产品的用户自定义和用户体验的分享，极大地丰富了从产品的生成体验、消费体验到使用体验的更为广泛的体验内容[15]。

五、企业发展不同阶段的设计管理方法框架
设计管理是对设计活动的管理，不同层级的设计活动所需要的管理活动也是不同的。丹麦设计中心DDC（2003）提出的评价企业设计能力发展成熟度的设计阶梯框架Design Ladder 中，设计成熟度分为四个层级[16]。John Heskett （2006）在研究企业发展不同阶段的设计活动基础上，发现了OEM、ODM、OBM、OSM 四种层级企业在设计活动上的显著差异，由此带来设计管理活动与方法的不同需要[17]。
1. 设计管理层级
G. L. Koostra (2009) 在研究欧洲的设计管理实践过程中提出一个设计管理层级模型，有助于更全面地看待企业中的设计管理活动。设计管理阶梯将企业的设计管理水平分为从不成熟的设计管理到将设计管理作为策略和企业文化构成内容等四个层级，设计管理层级越高，设计的策略性价值越重要，企业也越具有发展潜力（Koostra, 2009）[18]。
层级1- 无设计管理：在这一层级，企业几乎没有任何实际使用的设计政策。设计活动只是在某些特殊情况下才会实施，预算也很有限。缺乏设计知识和经验，企业对设计在提升公司竞争力方面所具有的潜力缺乏认识。
层级2- 项目层的设计管理：企业较少使用设计，设计活动局限在造型、产品线拓展或产品改良等项目中，设计主要被当作营销工具，通过对产品外观、风格、包装、营销传播或视觉形象的改善达到对现存产品增值的目的。企业没有意识到通过设计新产品和服务来创造增值价值的作用。
层级3- 设计管理作为一种企业管理职能：企业有计划地将设计应用于创新与产品开发，设计活动不再仅仅局限于产品，而是从更广泛的层面运用设计解决创新问题。设计活动参与者来自多种专业背景，企业设立了专门的部门或员工负责对整个设计过程进行管理，管控整个设计过程的质量，确保设计成为企业获得竞争力的重要因素。
层级4- 设计管理作为一种企业文化：企业把设计创新作为建立市场领导力的手段，设计创新成果包括新产品或服务，一种创新的形式和风格，或创新的市场手段如新的零售概念等。这类企业是高度设计驱动的，它们的领导力来自于将设计作为核心而产生的差异化战略。高层管理层和各部门都需要深度涉及设计活动，设计成为企业经营活动的一个构成内容。企业重视增强雇员的设计意识，将设计意识融合进企业文化，实现对设计价值最大程度的挖掘。
2. 一个设计管理方法分布框架
Koostra (2009) 将评价设计管理水平的因素归纳为5 个：对设计价值的意识、设计管理流程、设计规划、设计管理专员、设计资源。分别反映企业尤其是其管理层看待设计和设计管理对企业的获益及潜在价值所具有的意识的程度；企业拥有稳健有效的设计管理过程，并将其嵌入企业核心商业过程的程度；企业制定设计策略，结合商业计划和广泛传播的程度；创新团队成员的质量（经验、技能和知识）和创新工具与方法的使用广度；企业在设计项目和设计人力资源方面，以及在企业的创意工作环境、设计所需的软硬件方面的资金投放程度。这些因素影响设计的成败，因此也成为衡量设计管理是否优秀的指标。根据设计管理方法体系、企业设计管理发展层级和关键要素，表4 建立了一个设计管理发展层级与管理方法分布框架，以帮助企业根据自己的情况进行设计管理方法布局，最大程度发挥设计的价值。
从设计管理实践角度看，管理者习惯于将设计管理阶梯模型所呈现出的最高层级作为自己的目标，但是实际上不是每一个企业都需要把设计作为创新驱力作为自己的策略焦点。根据自身特点、市场定位和企业发展策略，第二层和第三层也足以满足许多企业的需要。实际上，许多企业不可能像第一层级的公司（通常是一些本土的、小规模且特别专业领域的供应商）那样完全忽视设计管理在企业中的存在。在合理确定企业设计能力发展目标的基础上，采用有效的设计管理方法，将有助于企业实现获得更强的竞争能力的目标。

注释：
[1] Claudia Acklin , Design Management Absorption Model: A Framework to Describe and Measure the Absorption Process of Design Knowledge by SMEs with Little or no Prior Design Experience, CREATIVITY AND INNO VATION MANAGEMENT, Volume 22 Number 2 2013.
[2] Michael Erlhoff, Tim Marshall (Eds.). Design Dictionary: Perspectives on Design Terminology. 2008 Birkhäuser Verlag AG. P119-121.
[3] Best,K. ( 2006 ) Design Management– Managing Design
Strategy, Process and Implementation. AVA Publishing, Lausanne.
[4] Farr, M. (1966)Design Management. Hodder and Stoughton, London.
[5] Vazquez, D. and Bruce ,M. ( 2002 ) Exploring the Retail
Design Management Process withina UK Food Retailer.
International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 12, 437–48.
[6]Kim,Y.-J.and Chung, K.-W. (2007) Tracking Major Trends
in Design Management Studies. Design Management Review, 18, 41–8.
[ 7 ] Rickards, T. and Moger, S . ( 2006 ) Creative Leaders: A
Decade of Contributions from Creativity and Innovation Management Journal . Creativity and Innovation Management, 15, 4–18.
[8] Borja de Mozota, B. and Kim, B.Y. (2009) Managing Design as a Core Competency: Lessons from Korea. Design Management Review, 20, 66–76.
[9] Pia Geis by Erichsen and Poul Rind Christensen. The
Evolution of the Design Management Field: A Journal Perspective. CREATIVITY AND INNOVATION MANAGEMENT. Volum 22 Number 2 2013. © 2013 John Wiley & Sons Ltd.
[10] Buchanan, R. (2001) Research Design and New Learning. Design Issues, 17, 3–23.
[11] 刘国余：《设计管理》（第二版），上海交通大
学，2007。
[12] 张立群：“ 以产品策略应对未来不确定性：一种基于情境规划的方法”，Tsinghua-DMI International Design Management Symposium , Hong Kong 2011，北京理工
大学出版社。
[13] ICSID ( 2006 ) :DEFINITION OF DESIGN. http://www.
icsid.org/about/about/ articles31.htm
[14] Cooper, R., and M. Press. 1995. The design agenda : A
guide to successful design management. Chichester:John
Wiley & Sons. Design Management Institute. Boston, MA. www.dmi.org.
[15] 张立群：“ 市场驱动的产品设计——基于用户体验创新的途径”，（中科院- 上海科技大学创业沙龙），2014 年1 月。
[16] http: // www.seeplat form . e u /casestudies/Design%20
Ladder
[17] John Heskett(2006).Ten Steps to Haven : M a n a g i n g design for innovation– Keynote i n D2B - the 1st international design management symposium. Shanghai,
China.
[18] Koostra , G .L . ( 2 0 0 9 ) . The Incorporation of Design
Management in Today‘s Business Practices: An analysis of Design Management Practises in Europe. Retrieved March 17, 2011.