创新时代 浪尖路径：工业设计走向全产业链创新
- Update:2017-02-24
- 李 云，陈红玉
- 来源: 2017年01期
内容摘要
现如今，工业设计在横向各行业间具有很强的综合性，并在纵向上向产业链上下游延伸，英雄式的个人设计师无法承担起如此复杂的设计任务。协作式的设计团体是设计创新的主体，其中工业设计公司是当仁不让的主力。浪尖设计有限公司扎根于改革开放进程中的深圳，在1999 年成立以来迅速发展，成为国内首屈一指的工业设计公司。我们有幸采访到浪尖的联合创始人、总经理兼设计总监陈汉良先生，他为我们讲述了浪尖的创业过程、对设计职能与话语权的认识，以及在设计管理上的见解。
一、创业与成长
1999 年是深圳很平常的一年。2 月，腾讯发布了第一个即时通讯软件QICQ（QQ 的前身）；3 月，比尔·盖茨到访；5 月，市政府通过了《关于扶持外贸发展，扩大出口的若干规定》；7 月，推出11 项政策放宽高新技术企业注册登记；10 月，在深圳高新技术产业园里，北大生物谷奠基，清华研究院落成；11 月，举办首届“全球脑库论坛——二十一世纪的中国与世界”；同月，中兴通信签订了一单2.25 亿美元的出口合同，这是国产移动通信设备的第一次大规模出口。这份流水账里有几个关键词：高新技术、电子产品、国际合作和知识经济，这是深圳在改革开放路上的几面大旗，每一年都有几十件类似的事情发生。这一年，罗成和陈汉良创立了浪尖，从两个人的作坊式企业，发展到今天拥有1000 余名员工、在全球有23 个分支机构的大企业，浪尖充分享受到了深圳的产业资源、政策扶持与地缘优势。
1997 年，罗成和陈汉良在设计行业已经闯荡了十多年，有了自己办公司的想法。但两年后，这个想法才真正落地，中间隔着一场亚洲金融风暴。风暴从东南亚刮起，席卷了整个亚洲，东南亚各国的货币纷纷大幅贬值，削弱了中国产品的价格竞争力，出口经济因此大受影响。珠三角本身就是外向型经济，20 世纪90 年代中期，广东省对外贸易额在整个中国的占比正好是峰值，达到40%[1]，受到的打击当然也最大。罗成那时在深圳宝安区都找好了场地，看势也只好作罢了。1999 年5 月，金融风暴的影响趋缓，公司才真正开起来。
28 平方米的办公室，两台电脑，最初的条件是艰苦的。此时在深圳，蜻蜓与蓝鲸已经小有成就，但整体而言工业设计仍是一片蓝海，竞争并不激烈。借助之前工作中的一些资源，浪尖做音响出了名，三洋、夏普、卡西欧陆续找上门来寻求合作。另一条业务线是医疗器械，为奥托、安科等大公司提供服务，浪尖的起步还算华丽。然而，蓝海也有另外两层意思，其一是社会对设计的价值认识不清；其二是设计服务的游戏规则还未成型。国内大多数制造企业对工业设计为何物还不清楚，双方在合作的沟通上自然要花费更多的力气，做好了收不回款的情况也有。另外，设计公司自己也在摸索，缺少本土的经验，就得借鉴国外先例，但外版书籍上的只言片语所含的信息毕竟有限。一个好看的形态背后，原理是什么，只能自己琢磨。连蒙带猜地形成了自己的认识，创新的路实际也是摸出来的。
据陈汉良回忆，电话机行业最先认识到了工业设计的价值。这个行业在20 世纪90 年代中后期迎来了一次井喷式的发展。它源于1994 年国家邮电部门放开通信设备终端市场，无论国企、民营、外企均可以生产电话机。到1998 年时，据《现代家电》杂志上的一篇文章介绍，国内电话机生产厂家有500 余家，市场上各类机型有千余种，产量上亿台，其中六成出口，四成内销。[2] 这时候，各大电视台上都有“喂，小丽啊？”的无绳电话广告霸屏，也从另一个角度说明了竞争激烈。工业设计在电话厂商眼中就是一件竞争武器。TCL、国威、渴望几大厂商都试图用设计来提高竞争力。深圳的很多设计公司，比如蓝鲸、天为都在做电话机设计，浪尖也不例外。
浪尖的成长速度是惊人的。没过半年，就把办公室的边墙打通了，以后隔几个月打通一次，办公面积变成了200 多平方米，员工也扩编到了二三十人。到了2001 年，整个一层楼都是浪尖的了。在音响、医疗器械和电话机之后，MP3、VCD、DVD 的设计订单接连不断。“VCD是一个划时代的产品”，陈汉良顿了一下，“DVD 也是一个飞跃。”这是一个消费类电子产品更新加速的时代，技术应用周期的缩短让每一个时代都倏忽而过。中国的工业设计企业不仅是见证了，而且还参与了产品的更新。
VCD 播放器是中国式创新的一个典型案例。20 世纪90 年代中期，录像机（VCR）在美国家庭的普及达90% 以上，租赁、销售体系完备，生产厂家认为在清晰度250 线的VCD 画质没有实质提升，不具有开发的价值，把研发重点放到了500 线画质的DVD 上。1993 年9 月，中国的万燕公司首先推出了世界上第一台VCD 播放器，引爆了家用影碟机的中国市场，同时也击垮了政府辛苦扶持了近10 年、初具规模的录像机工业。[3] 此后两年，三星等国外厂家迅速反应，打入中国市场，一度占到90% 的市场份额，最终又被中国产品的低廉价格和超强纠错功能击败。到2003 年，中国形成了一个销售额达300 亿元的VCD 播放器产业。草莽打赢政府扶持的正规军，打赢技术先进的外国军团的事例此后在中国工业界一再上演。
中国的创新方式是集成，核心元器件都靠进口，路风与慕玲教授的研究中将中国VCD 生产厂家的技术路径分成三种：打包方式、相对集中的分散方式、分散方式，而此三种，只在整合集成的深度上有所不同而已。[4] 能够自主开发系统控制软件，就具有独立的整合开发能力，可以自己构思产品的概念，当时具有这种能力的只有新科一家。按照今天的理解，这种整合就是工业设计的职能，在当时完全是缺位的，设计主要还只负责外观。步步高、TCL、金立这些根基在广东的电子产品厂商推出的VCD 播放器实际上都是浪尖设计的。外界并不知道。
DVD 是高密度盘片，在技术上，解码芯片和激光头都需要重新开发。当时有人预言DVD 出现后国内的VCD 播放器厂商会迅速垮掉。事实证明，中国企业基本都顺利完成了过渡升级。对浪尖而言，DVD与VCD 最大的不同在面板设计上。
2003 年，浪尖搬到景田路，买下了半层楼另加两个复式，办公空间有600 多平方米。此后四年，浪尖公司都在这里办公。这时候，一家韩国设计公司开到了楼下。竞争对手上门了。韩国的设计水平确实高，这一点陈汉良也承认，“但就跟VCD 的故事一样，我们在这种压力下反而进步很快。所以到最后反倒是他们撑不住撤了”。浪尖的办公室里每天晚上都通宵亮着灯，一天吸收三天的给养，“拼死命”以小搏大，这是科层化的韩国设计公司比不过的。
再之后，手机时代来临。国产手机有过一阵短暂的春天。2003 年，国产手机中的“战斗机”波导在国内市场的销售量超过了诺基亚和摩托罗拉，净利润达2.45 亿元。但第二年国产手机就遭遇滑铁卢，销售下滑，全面亏损。据说原因是品质差导致的竞争力下降。两年之后，山寨手机崛起，国产手机杀了回来。山寨说白了就是组装手机。手机起初不像电脑，研发与生产都是垂直模式，小体积的零部件也没有分销运输的优势，是软硬件兼备的联发科芯片与日渐成熟的模具制造业为山寨手机提供了条件。这些手机不是知名品牌，却比知名品牌更新快、功能多、价格低。台湾作者阿甘记录过一个山寨手机的诞生过程：1—3 天调研、15—30天测试、3—9 天招商、15 天开模、7 天交货。[5] 而稳重的品牌手机这个过程要持续半年到一年。因为没有漫长的检测，没有科层化的公司团队，山寨手机的成本可以比品牌机便宜150—200 元。这些手机中充分显示出中国设计的想象力：手机可以做成手表、汽车模型、香烟盒、带伸缩的镜头，装太阳能电池、PSP 手机（先于索尼推出），其中一些成为未来智能设备的发展方向。
现在来看，山寨手机虽有诸多可诟病之处，但其对工业设计的推动作用却是不得不承认的。它强化了研发与设计的分工协作，培育了一批设计公司，其中一些突破外观设计，开始往上下游探索。深圳华强北是中国山寨手机最大的集散地，国外一线品牌都会派驻专员观察市场动态。2007 年时，深圳工业设计机构已达400 多家，占据全国60% 的市场份额，与这个产业的发展不无关系。浪尖这时候划出一个公司来专门做山寨手机的设计。因为山寨手机对设计的要求同样是速度快、价格低，三天做一个的项目与三年做一个的项目，其思维与工作方式必然不同，所以必须与主营业务区分开。其实到后来，山寨机的质量已经赶超国际一线品牌了，但是高质量相应地会导致高售价（虽然其价格与正规品牌相比并不高），而没有品牌价值积累的高售价，只会让人无视其高质量，兼之正规的智能手机逐渐发展起来，所以，缺乏长远整体规划意识，“打一枪换一个地方”，各自为战的山寨机，在完成其历史使命后，最终走向了集体衰亡。
二、设计为基点的平衡
浪尖往设计产业链的下游布局很早。2002 年初，罗成与陈汉良在东莞成立了汇鼎塑胶模具实业有限公司。最初有1200 平方米、两三台机器，二三十个人，为MP3、VCD、DVD 播放器开模具。2008 年时，汇鼎接到了一套沃尔沃汽车音响面板的订单。面板上有密密麻麻的六边形孔窗，开模难度大，沃尔沃先后找了三个大厂开模都失败了。汇鼎“背水一战”，投入了36 万元，决定放手一搏，在开模时谨慎小心，严格把控每一个细节，最终取得成功。做成之后，宾利、阿斯顿马丁、兰博基尼、奔驰、宝马等也纷纷找上门来，一条豪车的业务线逐渐形成。可以说，汇鼎实业是浪尖向全产业链布局的第一步。
浪尖早期（2002 年）的口号是“我们是你产业链上最光辉的一环”，虽未完成完整布局，但已具有产业链意识。这方面他们经常比客户要清醒。陈汉良说，经常有这样的客户，其产品级别是D，但是第一次来谈项目时，却是一开口就要能与苹果媲美的产品，因为他并不清楚苹果的成本、营销、企业文化等配套要素。实际上，适合他的产品质量不是A级，而是C 或C+ 级别的。不切实际、无限度地提升，有时会适得其反。在这方面，与国外企业的对接相对容易一些，他们通常对产品的设想比较理性。
有一次，有个客户要求做一个智能家具，希望能超越所有竞争对手，但成本却不提高。这里的矛盾是，如果全用铝合金，虽然能彰显品质，但工艺复杂，同样单位用料比塑料要贵很多。浪尖为他提供了一个方案：只用戒指大小的铝合金环来提升整体造型，造型可能赶不上最高级的产品，但成本却是整体铝合金的二十分之一。陈汉良说：“首先，我们从材料、工艺、成本的角度来思考造型；其次，我们希望传达给客户平衡的概念，这是浪尖一直坚持的。” 在这个案例里，浪尖以造型为基点，在产业上下游中寻求平衡。
平衡的前提是具有全面的视野，看得到天平的另外一端，才能做出权衡。单就一个产品来说，比如笔记本电脑，就要在软件与硬件、显性体验与隐性体验之间达成平衡。陈汉良说，首先要列出ABCD 的优先次序。屏幕与键盘为A，需要投入最大的资源，面盖为B，侧面为C，底部为D，再往后就是电池、包装，等等。设计不能只看到显性要素，否则无法实现持久的价值。这是产品内部的平衡。
在浪尖的官网上专门突出了平衡的理念：“设计不仅应该考虑产品的共性和个性、功能和精神需求，还必须考虑生产、物流、销售等相关环节，以及短期规划和长期发展，社会和环境责任等。”只有在产品的各项属性之间、在产业的诸多环节之间、在利润与责任之间达成平衡，设计才能实现价值。而这时候设计思维已经跳出外观造型的视角，而在产品与产业层面来展开了。
设计公司具有产品思维与产业思维，就能与客户站在一个层面上沟通，并且在合作方式上可以与客户长期“共生”。浪尖在十多年前就参照国外模式，以销售提成的方式与客户合作，但以当时的诚信条件，合作并不理想。现在浪尖可以以设计入股，真正意义上与客户绑定在一起发展。这种合作方式的前提是客户有长期战略，不能只想着挣快钱。在这个意义上，以浪尖为代表的深圳设计公司崛起，背后是深圳乃至中国涌现出一批“百年企业”。随后，浪尖与华为、中兴、长虹、格力、联想、海尔、海信、TCL、美的、艾美特、九阳等企业建立了合作关系，几乎涵盖了国内知名的移动通信与家用电器企业。
三、设计在产业链中的话语权
2010 年，浪尖的口号从“我们是你产业链上最光辉的一环”变成了“基于全产业链的设计创新”，这意味着浪尖的全产业链布局已见雏形。在汇鼎实业之外，浪尖先后建立了浪尖文化（文创产品）、ABCD 品牌策略平台（品牌形象咨询）、壹品（知识产权平台）、浪尖科技（供应链平台）、浪尖联合研究院（研发平台）、浪尖学院（教育及交流平台）、D+M 浪尖智造工场等。陈汉良说，有些客户是大企业，只需要你提供一个设计方案。但有些客户只带来一个想法，浪尖可以帮他定义产品、申请专利、规划企业形象、基于供应链研发、落实产品。说到此处，陈汉良颇为自豪。浪尖可能是国内第一家提“全产业链创新”的设计公司。就全国而言，这种向上向下延伸的工业设计服务如今已形成一个大趋势。在杭州，同样成立于1999 年，号称“中国工业设计第一股”的瑞德设计也是以工业设计为核心的综合商业创新平台，“专注产业纵深”，在本业之外还能提供品牌与空间设计。在北京，洛可可设计公司也能提供形象管理、产品研发、供应链管理等服务，从设计的角度为传统企业转型、国际品牌本土化提供整合解决方案。
这一趋势与2015 年国际设计组织提出的“将创新、技术、商业、研究及消费者紧密联系在一起，共同进行创造性活动”的工业设计新定义相吻合。它不仅说明了设计业务在深度与广度上的延伸，也说明设计在整个产业链中话语权的提升，否则，凭什么提供整合解决方案的是设计公司？而这种话语权的提升，也与工业设计公司的特质有关系。它是学习型的公司，在每一个行业领域都不专业，但它与多个行业打交道，在每一次合作中学习专一行业的解决方案，建立自己的方案库，最后在多行业中融会贯通。与大企业内部的设计部门相比，独立的工业设计公司优势在于，其在横向上具有更强的拓展性。浪尖的客户里，有家用电器、汽车、数码电子企业，也有警用军工设备、医疗器械企业。
浪尖曾做过一个尿不湿检测设备。尿不湿需要在不同的温度湿度环境下进行检测，但专业经验同样也是桎梏，客户一直没法实现温度湿度的快速精准控制。每次都是温度貌似达标了，但一分钟后就超过了标准。浪尖最后提出用体外循环来替代体内循环，先稳定好一个温湿度的微环境，再推送到检测环境中。客户原来做了几年都没有成功，浪尖在半年内就开发出来了，凭借的就是在与各行业公司合作中积累的智慧。基于同样的原因，浪尖在智能时代来临后就判断出三防用品是一个大市场。按键式的功能性手机与电脑势必也会过渡到智能时代。2016 年，里约奥运会上安保人员用的平板电脑就是浪尖设计的，在竞标时胜过了松下和摩托罗拉，因为浪尖能够在防水上比其他公司高一个等级。
“每一次客户来，都带来大量的调研数据，带来大量的方案。这些数据也可以用在相邻行业，以致后来再有客户来，我说你不用再调研了，我们了解市场与用户，知道怎么做……我接触过同一行业的不同客户，往往能够判断他们产品的不同前景，凭借的也是以往的经验。”陈汉良的这番话道出了设计创新的特点——横向整合，设计公司可以海绵般地吸收各行业知识，在资源与方法上打通专业壁垒，再沿着产业链纵向进行延伸。基于这一点，幅员辽阔、地域环境与生活方式多样的中国理应比丹麦等北欧小国具有更好的设计基础。
四、设计创新的管理
与设计公司一样，设计人才也应该是海绵型的。浪尖的团队很“杂”，进人标准一是人品，二是刻苦，三是善思。没有任何学科背景的要求，
即使高中毕业也没有关系。而现在浪尖的员工中最出彩的就是这几类人。大学4 年，研究生2—3 年，而一个没读过大学的员工，却可以用这几年时间接触真实的设计环境，主攻某一行业，汲取信息，再融汇创新。而且，由于在设计团队里他往往“鸡立鹤群”，身边都是名牌大学毕业生，这会逼迫他努力奋进，实现自己的价值。当然，这样的人才有优势也有局限，他们不善于做深入的设计研究。要做研究，浪尖除了搭建自己的团队外，也与高校合作，与电控、自动化、社会学、人类学、心理学的专家一起来做项目。一般而言，复合型的团队组成有利于形成相互补偿、相互激励、相互学习的氛围，激发发散性的设计思维，保持团队的创新活力。
根据管理学的经验，灵活且具有高度适应性、鼓励非正式沟通、动态地调整职责的有机式组织，是保持团队创新性的一大要素。[6] 但有机式组织弱点是权力分散，指挥链不清晰，人员变化快，效率与稳定会有所欠缺，尤其当设计企业达到一定规模之后，有机式组织的缺点就更加凸显。设计管理的要点就是要尽量平衡设计创新需要的自发、实验性与企业组织需要的效率、稳定。针对这一点，我们特意问了陈汉良有关浪尖规模的问题，浪尖如今1000 余员工，300 余人在深圳本部，如何才能保证效率又不失活力？
陈汉良说，规模是必需的。设计公司的业务范围不能设限，不能只做电话、家电之类的项目，横向上的广度才能体现出设计的专业特质。而且，中国跟欧洲发达的小国相比，有多得多的设计需求，地域大、行业广，设计问题复杂，其中有志向于百年企业的需求，也有企业在基础阶段挣快钱的设计需求，这都要求有设计公司具备一定的规模。而在问题的另一面，浪尖用项目制的管理来保持活力。根据项目要求组织团队，没有按行业划分部门，一个项目如果没法再推进，就从别的项目中抽调人员，新人会与项目中的老人碰撞出新的设计方向。
结语
浪尖身上带有浓浓的深圳气息，没有历史，无视陈规，高歌猛进，对未来无所畏惧。陈汉良一直说：“拼死命干，每天吸收的养分都不一样……要是等一切都明朗了再干，还能干出什么？！”站在改革开放时代前沿的深圳，既为浪尖崛起提供了产业与资源平台，也让它对自身角色有一种清晰独特的认识——海绵式的学习、无界限的业务拓展，在横向整合中凸显设计在产业链中的话语权，在相对不确定的产业环境中，施展设计创造性与规范性的力量。
＊基金项目：本文为国家社会科学基金艺术学项目“20 世纪前期中国设计的西化倾向与民族化探索”（编号：16BG119）的阶段性成果；北京市教委科技面上项目（编号：KM201511232002）。
＊感谢李佳芳、何彩霞为我们详尽介绍浪尖的设计案例，感谢张萌在采访中提供的帮助。
注释：
[1] 胡鞍钢：《广东发展模式转型与金融危机应对》[J]，《国情报告》（第十一卷），2008 年（下），第440 页。
[2] 苏新：《电话机将成为市场竞争新焦点》[J]，《现代家电》，1998 年第5 期，第24 页。
[3] 万燕公司两年之内就在竞争中被淘汰了下来。原因之一是没有申请专利，它觉得在中国的知识产权环境下，专利申请缺乏实际意义。另一个原因是在资金不到位的情况下，地方政府行政干预，强制扩大生产。
[4] 路风、慕玲：《本土创新、能力发展和竞争优势——中国激光视盘播放机工业的发展及其对政府作用的政策含义》[J]，《管理世界》，2003 年第10 期，第67 页。
[5] 阿甘：《山寨手机，幕后真相》[M]，台北：人类智库出版社，2010，第173 页。
[6] 根据斯蒂芬·P·罗宾斯等人的总结，有利于创新的结构因素包括：有机式结构、易获取的资源、跨部门的沟通、较少的时间压力、企业对创新的积极反馈。见[ 美] 斯蒂芬·P·罗宾斯：《管理学：原理与实践》（第9 版）[M]，毛蕴诗主译，北京：机械工业出版社，2015，第218 页。
