现状、特征与展望——对中国企业设计管理模式的思考

引言
不久前，国际设计管理协会（DMI）宣布将于2014 年9月在英国伦敦举办主题为“混沌时代的设计管理”（Design Management in an Era of Disruption）的学术大会，再一次将“设计管理”这个既传统又新鲜的议题推到大家面前。有关本次大会的主题，国际设计管理协会是这样介绍的：“对设计管理的争议从未像今天这样引人瞩目，商业和社会环境的变化使消费者更精明、更具鉴别力。‘部落民’们现在需要属于他们自己的产品类型，具备全球视野下消费者们更关注能担负社会责任的和具有可持续性特征的商品。苛求的消费者们希望尽快获得服务，而且是越快越好……在供给者方面，对新技术的创新和开发，使企业能以‘大众利基’（mass-niche）、‘规模定制’（mass-customised），抑或‘微观利基’（micro niche）战略形式满足这些需求。在这一转变中，它引导了商业模式及区域性制造业的变革，消费者越来越多地参与到产品设计和开发过程中。所有这些都预示着现有设计的产品与服务模式的彻底瓦解。设计师角色必将全方位转变。”[1]
如果说已经有几十年历史的国际设计管理协会对设计管理的定义尚在不断探讨之中，中国对设计管理的接受和理解就更需要假以时日了。笔者通过对“知网”及其他中文文献索引自20 世纪50 年代以来有关“设计管理”和“工业设计”文献的检索和整理，发现由于设计管理包含内容的复杂性和交叉性，在90 年代被设计界引入之前，它就已经在国内建筑工程和制造业中普遍存在了。

一、早期设计管理的认知与研究
很长一段时间内，设计管理都是和建筑工程、水利建设相关，设计管理的内容也与设计控制、工程规范和文件审批有关。在这个时期，设计管理的理念是对工程技术的规范和设计质量的控制，它涉及企业内部的组织形式、技术结构以及工程质量的推广和验收。设计管理是作为建设部建筑工程执行的重要文件而提出的，设计管理也被归于工业管理工程学，正如学者刘应虎在其文章《对现代工业管理工程学的若干认识》中所提出的那样，“设计阶段是降低造价（成本）的关键阶段。通过设计所取得的降低成本的效果，是不能通过设计以外的方法所能达到的”。他提出广义范围研究设计的工作，包括了大量科学技术的应用与创新，只有这样，才能使工业产品不断地更新换代。而狭义范围的设计管理则集中在研究设计工作中各项基本活动及研究产品的分析——处理不同的设计对象（产品）等方面。其实际内容围绕简化设计流程、提高效率、规范管理等方面。[2]
可以认为，中国在上世纪80 年代改革开放前所界定的“设计管理”是紧紧围绕工业建设与工程项目的服务工具，它的内容涉及组织形式、设计规范和质量管理，其范畴主要限制在工程与技术管理层面，作为工程技术管理的一个术语，设计管理本身并不具有独立提出的意义和价值。
纵观20 世纪80 年代初到90 年代末，随着企业从引进、模仿到以海尔、联想为代表的自主品牌阵营的形成，企业逐步确立制造型产业的立足之本，在产业规模、质量管理和技术更新升级等方面不断进步，使中国成为世界工厂的重要核心量。但从整体层面看，无论是大型家电企业还是中小型制造企业，在很长时间内所集中投入的主要精力都是在原始资金积累和技术更新上，粗放的市场模式、对保护知识产权不作为的政策和大规模未满足的消费需求，使企业在发展中把注意力更多地放在通过成本控制抢占市场份额上。
在这个时期，那些能够带来即时利益的设计手段成为吸引企业的摇钱树。企业形象识别系统（CIS）的无限扩张虽部分增强了企业视觉形象的能力，却最终让企业丢失了市场。许多国企由于不能适应市场需求和管理落后而在市场竞争中不断溃败，最终被肢解，外资企业的引入推动了企业管理模式和人才素质的真正改变。设计管理中“管理”部分被强化，而“设计”一直被作为“艺术”或“外观造型”游离于企业的技术创新和管理之外，设计中的“市场”和“商业价值”在院校和企业中普遍缺乏重视，设计院校的学者们更多地关注“造型”、“文化”和“传统”，而忽略了设计管理中设计与商业、用户与品牌、战略与管理的关系。
20 世纪80 年代中期以来，有关西方管理体系的研究逐渐深入，学者们开始研究彼得·德鲁克和迈克·波特，逐步引进西方管理学派的理论。与此同时，中国企业也正是从这个时期开始逐步摸索到自己的发展之路。从文献的梳理来看，仍然存在着以下一些问题：
（1）对工业设计和设计管理的关系表述不清，将工业设计这个笼统的概念与设计管理概念混为一谈。如果说工业设计的提法是以产品设计为核心源起，设计管理则是对企业整体设计体系从组织、流程到战略管理的统称。将工业设计覆盖企业全部设计体系的概念，实际上混淆了企业内部设计与管理、设计与商业等关联职能的关系，对二者的研究缺乏细分。
（2）对设计管理的认识还仅仅局限在技术管理层面而忽略了设计与商业的关系，关于设计战略、用户生活形态与商业模式在设计管理中的作用与关系很少被关注和研究。院校学者只关注美学、造型、风格和文化，管理专业的学者只关注技术、管理工具和手段，企业家面对轰轰烈烈的设计宣传无所适从。由于设计师缺乏商业性的知识和敏感度，创意难以落地，更无法与技术融为一体。

1. 海尔集成产品开发的总体方案（图片来源：奚丽亚：“海尔集团产品开发管理模式研究”中国海洋大学，2013）

2. 联想创新设计开发流程（ 陈旭、蔡军：“ 通过设计提升客户价值”，IDC 提供）

3. 联想创新设计中心设计管理的五个维度（本文作者提供）

4. 制造业管理设计的六种模式（图片来源：刘曦卉“制造业管理设计的六种模式”，《2013 清华国际设计管理大会论文集》）

5. 小米用户导向的设计管理模式（图片来源：蔡军：“设计管理：创新竞争优势”，《清华管理评论》，2012.6）

表1

二、中国企业设计管理模式的建立及显著特征
20 世纪90 年代以来，设计管理的推动有了明显进步，尤其是北京工业设计促进中心所推进的工业设计示范工程和一系列关于工业设计和设计管理的文献发布，对产业层面认识和理解设计管理起着十分积极的作用。自2002 年起，由清华大学美术学院发起的清华国际设计管理大会对启动国内设计管理学术研究产生了更为关键的推动作用。与此同时，国内大型企业海尔、联想等也随着自身发展需求，不断积累并深化设计管理的综合认识，影响了众多制造业企业设计管理模式的探索和发展。
根据相关文献及研究，中国企业设计管理的模式大致可以梳理为以下几种类型：
1. 以海尔、长虹为代表的大型家电产业设计管理模式根据中国家电研究院院长助理、设计总监兰翠琴女士对中国家电产业的总结，国内家电行业工业设计的发展有三种典型模式，即以海尔为代表的市场化企业工业设计中心模式、以长虹代表的成本化企业工业设计中心模式和以中国家用电器研究院为代表的行业设计机构模式。[3]
海尔作为具有典型意义的企业，其设计管理的发展从质量管理体系与品牌构建，一直延伸到全球战略布局。从海尔的发展历程来看，1994 年海尔集团与日本GK 设计集团合资成立青岛海高设计制造有限公司（即后来的海尔工业设计中心），是海尔将工业设计作为企业战略提升的重要一步。该中心既服务于海尔集团设计品牌的建设和发展，又承担海尔旗下所有产品线的设计工作。在合作模式上，该中心与常规企业不同的是：采取市场化运营，将获得市场收入与提供海尔产品设计服务挂钩。这种模式的优势是把设计和市场结合，中心的设计只有为市场创造了价值，才能通过企业的评估获得资金的再投入。如2005 年底海尔集团提出“人单合一”的管理理念。具体对于海尔的设计来说，即每个设计人员都要经营自己的设计竞争力，每个设计人员都要按照海尔提出的T 模式（Time 准时、Target 目标 、Today 今天 、Team 团队）来提升设计的竞争力，通过无边界小组，提升海尔的设计竞争力[4]。对海尔而言，2004 年以前，工业设计中心的功能更专注于产品设计的方法、流程和与产品制造体系的紧密配合，这个时期也是海尔奠定工业设计基础的时期，大规模的产品制造和销售需要企业建立规范和体系化的工业设计研发团队。海尔的研发团队人员从数十名增加到200 多名，面向从冰箱到洗衣机的所有海尔系列产品领域。2006 年以后由于海尔全球品牌战略的启动，该中心开始实现从围绕产品展开的设计管理向全面的设计战略转变。中心的角色也从原有的产品设计开发团队向制定企业设计战略、实施设计管理的创新设计中心职能转变。其中涉及到企业全球品牌战略的塑造和集团设计战略的制定、研发团队的预算和财务编制、设计资源的配置、制定全球统一品牌体系与独立发展子系统之间的设计语言管理、人员配制和管理规模的计划制定、品牌推广、设计流程控制和评审标准制定等。
兰翠琴认为，过去海尔的产品只要生产出来就能销售，但是自2004 年之后，国际品牌全面进入中国，使家电市场竞争白热化，海尔必须通过设计管理的推进提升品牌设计价值，而围绕设计管理内部职能的责权利落实成为重要环节。
通过对全球重要家电企业的设计管理体系跟踪研究和长期积累的国际化经营与发展经验，海尔形成了一套适用中国企业发展的工业设计创新体系。该设计创新体系紧密构建在“产品生命周期管理”（PLM）、“企业资源计划系统”（ERP）和“市场营销战略”（GTM）三大基础上。在创新体系的架构上紧紧围绕用户需求的技术创新并将其不断实施到产品设计中，通过品牌战略、多元化战略和国际化战略的多重架构在海尔独特的管理模式下加以发展。海尔集团工业设计中心分支机构广泛分布于世界各个区域，通过积极与全球知名设计机构合作，建立了覆盖全球的当地化设计网络和能力。
依据中国海洋大学奚丽亚的论文《海尔集团产品开发管理模式研究》，可以发现海尔集团的研发管理模式通过以产品战略、市场、研发和技术与管理构建的平台形成整合性的开发体系架构。该研究比较深入地对海尔研发模式做出了探索。（图1）相对于海尔模式，以长虹为代表的成本优先战略型企业的工业设计中心模式则是企业持续地为设计注入发展资金，设计公司无需承担来自市场的收入压力，但其发展需要企业的不断投入。企业投入与设计中心的发展紧密关联，投入多则设计产出大。但这种模式在中小企业的劣势比较明显。中小企业技术投入资金有限、市场压力大，很难采取这种依赖连续投入的方式。
作为新兴的行业性设计机构，中国家用电器研究院弥补了中小企业研发能力的不足。它以为整个家电行业提供产品设计服务平台的方式，跳出了传统企业捆绑设计部门的模式。一方面，它为企业提供更新换代和超前引领的产品设计和研发，帮助企业孵化技术成果，实现产业化；另一方面也为行业制定工业设计标准，规范和引导家电行业工业设计产品创新，避免无效设计和过度设计。[5]
2. 以联想为代表的IT 消费产业设计管理模式
从1984 年在中国的崛起到发展至今，以联想为代表的IT产业已经走过30 年的历程。2000 年联想成立工业设计中心并于2004 年更名为“创新设计中心”。同年联想并购IBM 的Thinkpad 品牌，成为联想全球化发展最重要的里程碑之一。自20 世纪90 年代末以来，工业设计的重要价值在联想家用电脑赢得市场和品牌的发展过程中得到了充分验证。1999 年天禧电脑的成功进一步确立了工业设计在联想创新开发中的地位，2005 年以来联想获得了红点、IDEA 等数十个国际性设计大奖，联想工业设计中心也从最初十几个人的小团队发展到现在的上百人规模，从最初对工业设计仅有基础认识和单一专业构成的团队发展到现在多专业、多元化和国际化的团队。2013 年联想获得德国红点颁发的年度设计团队奖，成为第一个获此殊荣的中国企业，也是近6 年来唯一入选的亚洲企业。该奖项的获奖者包括宝马、保时捷、阿迪达斯、苹果、索尼等众多久负盛名的国际品牌企业设计团队。
对于联想创新设计中心的设计管理，联想集团副总裁姚映佳认为，设计在企业中存在着宏观价值和微观价值，宏观价值涉及企业的设计组织在企业创新，尤其是在企业意识形态创新、实际的用户体验自主创新方面带来的不可忽视的价值。包括如何进行用户研究、如何能够将各个部门（技术、研发、制造、运营、采购）对于用户各个角度的理解变成可见、可行的方案，这些都是设计所带来的价值。[6] 微观价值则包括所提供的产品或解决方案的细节质量。
联想集团产品设计总监李凤朗将联想的独特发展归结为从独立创新到产业升级的路径，他提出设计管理在联想发展的三个阶段，即独立创新阶段、品牌发展阶段和产业创新阶段。独立创新阶段是指研发、市场等部门围绕新产品开发进行的创新，整个设计管理架构都是为了产品上市而运作。如果说独立创新阶段是用一款产品去对应所有的客户，品牌发展阶段则是通过品牌语言的统一制定和对前瞻性产品原型的构建，对企业产品开发做出整体规划。产业创新阶段则通过对产品生命周期的创新延长品类生命，是对企业品牌和市场效益的有效增值，进而对相关产业的变化产生影响。无论是联想热销的一体机还是“Youga”平板电脑的推出，都体现了通过设计创新提升产品竞争力和企业品牌影响力，带动企业挖掘和扩展传统产品价值的重要作用。
联想创新设计中心（IDC）的建立是构筑有效设计管理的重要组织形式，通过对企业设计战略和产品规划从不同维度的审视，推进设计战略架构和新产品原型不断与最高决策层的沟通互动。在设计战略中涉及的因素涵盖品牌体系、产品体系和相互的关联性，产品创新与企业战略由此形成互动的关系。过去数年IDC 连续获得多个国际设计大奖，不仅促进了企业内部对设计价值认识的提升，也对整个产业产生了重要的影响。在组织形式上，IDC 已经成为包容不同文化的国际平台，并已经在多个国家建立研发分支机构。
在创新设计中心的主导下，联想形成“SET”创新模型，即基于社会文化（social culture）、经济发展趋势（economic trend）和技术发展趋势（technology trends）交汇点上的创新研究。这一创新模型的最大价值在于，形成了多专业协同的工作机制，使工程技术、材料应用、销售和管理等方面的专业人士协同作业，而设计师则成为多专业协同的重要纽带。
随着设计方法和流程的进一步调整，联想在原有设计流程基础上延展出预研机制（PES），提出用户体验（UE）的概念，使多专业协同的用户研究贯穿前期调研、概念、计划、发展、深化直至产品推出的整个流程，并使成果成为下一个产品项目研发的源泉，形成两年一个循环的闭合流程。更重要的一点，“设计”通过该机制打通从企业到部门决策的过程，成为驱动企业创新的引擎。[7]（图2）
根据对联想创新设计中心有关资料的分析和搜集，我们注意到联想提了产业、企业、竞争对手、技术和用户五个维度，企业设计战略的制定和新产品开发机会的发现都是从这五个维度出发来扩展的。五个维度确定了各自的方向和机会，同时又互相关联，形成一个系统。（图3）
3. 以珠三角和长三角为代表的中小型制造企业设计管理模式
珠三角作为中国改革开放的先行区，通过桑基鱼塘的农副渔业向“三来一补”的工业化转型，实现了以出口贸易为导向、以“来料”、“来样”、“来件”为特征、以“代工制造（OEM）”为主体的经济发展模式，也形成了珠三角以中小型企业发展为主要特征的设计管理模式，即“快速模仿”、“技术依存度低”、
“依赖价格竞争”。
20 世纪90 年代中期以来，以美的、科龙等电器企业为代表的珠三角制造业开始步入设计团队化运作时代，特别是美的集团投资1500 万打造的工业设计创新平台“美的工业设计公司”，不仅能够按照集团各事业部要求完成设计研发任务，还能承接外部企业的设计委托项目，从运营与管理模式上已经与国际大企业工业设计平台（如BMW、西门子、保时捷等）的模式相似。以企业统一管理层级的设计中心纷纷成立，如广汽集团、格力集团、创维集团、TCL 集团等。随着设计团队的不断壮大，设计管理的问题也日益突出，通过设计战略与管理强化企业整合创新实力，成为珠三角制造业面对的紧迫问题。
2010 年7 月至2013 年底，广州美术学院设计学院院长童慧明教授与香港理工大学约翰·海斯凯特（John Heskett）教授联合组建了珠三角制造业工业设计竞争力研究团队，对珠三角制造业企业展开了为期3 年的调查研究和分析总结，最终形成了10 万余字的调查报告。分别就珠江三角洲地区制造业状况、工业设计状况、大中小型制造业设计竞争力状况，以及专业设计公司设计竞争力状况等方面做了深入的分析总结。研究的核心部分提出了大型企业三种设计竞争力模式：TCL 模式——“三力一系统”；富士康模式——“两地- 三区-全球”；华为模式——“联合创新中心”。提出大型企业设计竞争力的几个重要特点：全产业链平台完备、研发投入快速增长、原创设计比例加大、国际创新视野拓宽、设计管理意识增强等。在中小型企业部分，研究团队提出四个中小型企业设计竞争力特点，即有限的设计投入、以自由品牌为主的经营、运用高端设计人才发展自由品牌，以及私营企业更重视发展设计等。同时提出四种中小型企业设计竞争力模式类型：造型为主、少设计、设计发展和设计先导。对于专业设计公司创新竞争力的分析，研究团队分析了这种类型公司的发展状况：企业规模小、聚集度高、专业化程度强、产业依赖度大、创造价值外延、国际化渐强、转型呼声高。分析了其运营的一般模式：单纯外观设计服务型、完整工业设计服务型、整体设计解决方案提供型，以及多元化发展型。此外，研究团队还对专业设计公司外包运营特点、公司人才管理与培养，以及公司业务类型等为题展开深入分析和探讨。[8]、研究报告总结指出：国内设计产业与管理“相关学科领域各自孤立，学科内部不同产品行业（如软件与硬件）各自孤立，缺乏相互沟通，更缺乏与管理学、经济学的学科交叉，因而研究缺乏理论支撑，难以深入。设计产业管理研究作为一个新兴交叉学科，其发展趋势是把各设计领域整合为一个整体，从创意产业中独立出来，建立起自己的产业管理理论与政策研究体系”。在研究成果的基础上，童慧明教授提出工业设计教育与人才培养模式变革的新思路，设想以“广东设计中心”平台加强设计产业与管理学科领域的研究及产业促进。[9]
4. 以小米、腾讯为代表的新兴互联网企业设计管理模式
在互联网络涌现下的新兴企业设计管理模式是近些年中国企业创新发展的一个新方向，其中尤其以小米、腾讯最为典型——网络营销、用户参与式设计、用户体验为核心、完全颠覆传统的产品及销售模式。蔡军于2012 年发表在《清华管理评论》杂志第6 期上对小米设计创新的分析文章，将其设计管理特色主要归纳为以下几点[10] ：
（1）用户导向的企业文化建构
实现用户价值是企业的核心。在这一过程中，设计管理的作用是将前端的目标用户体验定位与后端的设计战略关联来。
（2）专注互联网模式和性价比优势产品
摈弃传统销售渠道的互联网模式和形象成为企业的窗口，设计管理定义从网站到产品的企业形象，为目标用户群提供从工业设计、界面设计到附属产品设计的参与和选择。
（3）设计架构的核心搭建
通过创建用户参与式设计，将传统的设计研发流程开放化，吸引更多的用户参与。其中的MIUI 手机操作系统、米聊免费即时通讯工具等作为设计核心架构，体现创造用户体验的企业核心战略。创造以用户为中心的产品体验，不仅仅是外观的设计，更深入到MIUI 手机操作系统、米聊工具的系统体验设计。小米基于互联网下的创新模式被雷军称为“互联网思维”的成功，根据市场研究机构TrendForce 发布的2013 年第四季度全球智能手机市场占有率分布数据显示，小米手机全球市场占有率达到3%，首次进入全球前十位。[11]如果说小米是基于硬件通讯产品在互联网平台上的开发与营销创新，腾讯公司开发的微信则作为提供即时通讯服务的社交信息平台，开创了互联网产业一个新的崛起模式，正在改写新的产业历史。
2011 年，腾讯公司推出了一款快速发送文字和照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件。腾讯官方网站上的宣传语将这款产品命名为“微信”，并将其称为“一种生活方式”。根据百度的资料显示，截至2013 年11 月，微信注册用户量已经突破6 亿，是亚洲地区最大的用户群体移动即时通讯软件。基于微信的开发正在从社交信息平台向商业交易平台发展，并逐步成为“线上线下”（O2O）一体化服务模式。
微信的开发是完全以用户为核心的开发，正如腾讯“超级产品经理”张小龙所表述的那样，“产品经理像上帝一样，建造系统并制定规则，让群体在系统中演化”，基于“了解人性、了解群体心理”的用户研究原则[12]，研发团队在创造用户体验的过程中，无疑把对用户的心理和行为的研究放在了产品开发的第一位，正是这样的坚持和执着使微信成为一个广受大众欢迎的社交平台，也成为中国企业创新模式的一个新范例。
由此，中国企业设计管理模式框架大致可概括为表1 中的几种类型。

三、中国企业设计管理模式的深入剖析及未来趋势展望
综上所述，随着国内企业的成长，不论是微观的产品设计层面，还是宏观的企业管理层面，现有的设计与管理思维都需要重新加以认识，而日益激烈的市场竞争和呼声日益高涨的环境保护，促使企业探索更精细化、系统化和可持续性的设计管理模式加以应对。通常意义而言，企业产业类型及规模的差异、企业外部竞争环境和内部资源整合与拓展能力的差异，以及企业管理思维和设计认知的差异都决定着设计管理模式的特质，深层次挖掘企业成长基因并建构与之相适应的设计管理模式必将成为未来企业面对的重大课题。笔者认为，国内企业设计管理模式的构建是动态的、多层次的和循序渐进的，设计管理模式的探讨可建立在以下四个层面（或维度）上：
（1）围绕产品创新层面的设计管理模式
国内大量中小型企业日常面对的基本上都属于产品创新层级的问题，不论是突破性产品创新还是渐进性产品改良，对于企业发展都起着显著性作用。基于此层级的设计管理主要需解决产品研发流程、工程技术管理、质量控制、用户体验研究、
价值工程分析等方面的问题，以及围绕产品研发展开的组织创
新管理、资源管理和知识产权管理等。
（2）服务于企业创新层级的设计管理模式
企业发展到一定规模，面对产品创新的重要性需让位于以
增强企业系统竞争能力为目标的设计管理模式。大型企业之间的较量往往是全方位的，设计管理应着力于提升产品系列、产品家族的整合能力、品牌形象的塑造能力，以及与之相匹配的组织管理创新能力、成本控制和质量控制能力等。商业模式、生活风格、产品迭代与生命周期等系统性问题是设计管理工作的重点。
（3）统观产业层级的设计管理模式
当企业规模发展到市场占有率相当高，在某一产业类型中具有相当影响力甚至有能力左右产业发展方向的时候，企业的设计管理需更多地建立在巩固产业地位、通过建立战略性架构平台制定竞争规划，整合相关产业资源形成绝对优势、探索未来产业发展方向，以及提升企业品牌美誉度上。令人遗憾的是，国内大型企业大多缺乏产业层级的设计管理思维，产品价值、品牌价值的提升能力与企业所处的产业地位还存在较大的差距。
（4）基于社会发展层级的设计管理模式
企业发展需与社会发展相协调，企业在获取利润的同时需要肩负社会可持续发展的责任，这已经成为人类进入21 世纪以来所形成的共识。西方发达国家在设计政策制定方面值得国内学习，国内设计政策应更多地放在建立公平竞争环境，以及约束和引导可持续性创新方向上。如何履行企业公民的社会责任，通过构建商业生态网络的利益相关者关系达成对社会责任的承诺，将是对设计管理新的思考。国内企业由于种种创新机制和环境的限制，目前在这方面还鲜有实践此层级的设计管理模式。
不同阶段企业面对的设计管理问题不尽相同，国内中小型企业大多面对的是产品创新层级的设计管理问题，只有少数大型企业已经建立了企业层级的设计管理架构，而与产业层级和社会发展层级相匹配的设计管理认知却有待加强和深入研究。当然，上述四种层级的企业设计管理模式也并非总是一成不变和孤立静止的，具备互联网思维和移动互联技术及平台的企业相对传统产业，具备更强的跨产业整合能力，正深刻触动传统产业及其僵化思维的神经，以腾讯、小米为代表的轻资产类型企业的迅猛发展，成为传统企业阶梯式发展模式的搅局者。
相信随着国内产业政策的调整和创新环境的改善，国内企业对设计管理的认知将逐渐加强，设计管理模式的探索也将更具有多样性、开放性和多学科化。本研究在这方面还存在诸多不足，期待产学研各界对此能有更多的探索。

注释：
[1] http:// dmi.org /dmi/html/conference/academic14/academic.htm
[2] 刘应虎：“对现代工业管理工程学的若干认识”，《造船技术》，1981.1。
[3] 兰翠琴：“发展工业设计， 助力家电企业升级”，《设计杂志》，2013.5。
[4] 参见网站文章“ 自主创新海尔从设计产品到设计市场”，http://www .51he jia . com /xinwen / 20061226 /330086-2
[5] 同[3]。
[6]“ 姚映佳：联想让设计更好地融入生活”，http://news.zhulong.com/ read180710.htm
[7] 陈旭、蔡军：“通过设计提升客户价值”，《清华管理评论》，2012.6。
[8] 刘曦卉:“ 制造企业的六种管理模型”，《2013IEEE- 清华国际设计管理大会论文集》，IEEE 出版社，2013.
[9] 童慧明等：《珠江三角洲工业设计创新竞争力研究报告》，广东省软科学研究计划项目（项目编号20100703），
2013.
[10] 蔡军：“设计管理：创新竞争优势”《清华管理评论》，2012.6.
[11]“小米手机市场占有率跻身全球智能机十强”，http://www.bjhd.gov.cn/govinfo/auto 4510 / 201401 /
t 20140122_596211 .html
[12]“微信之父张小龙：APP 产品经理必须要懂的30 条原则，”http://www.guancha. cn /economy /2014_02_24_208291.shtml